Частная инвестиционная компания совместно с университетом Беркли провели исследования, направленные на то, чтобы понять, как поведенческий анализ может помочь инвесторам при принятии решений об инвестициях.

Они внедрили поведенческий анализ в свой инвестиционный процесс и отслеживали результаты более 2х лет. Во время интервью они обращали внимание не только на то, что было сказано, но и на невербальные улики.

В результате они определили, что именно делает некоторых хедж-фон менеджеров более успешными, а также негативные черты и поведенческие сигналы, которые могут потенциально привести к плохим инвестиционным решениям.

В своей работе они отмечают:

• Развитие инструментов поведенческого анализа за последние 40 лет может существенно повысить качество проведения интервью
• Оценка ключевого персонала является критически важной при рассмотрении решений об инвестициях
• Тщательный анализ невербального поведения может дать ценную информацию о личности менеджера, причем не только о положительных аспектах вроде интеллекта и цепкости, но и о «красных флажках» — таких как агрессия, обман или бессердечность, что потенциально может означать риск для инвестора
• Заметив такие флажки, инвестор может своевременно обратить внимание на деликатные моменты во время проведения интервью, чтобы задать нужные вопросы и определить области, где нужна тщательная due diligence (юридическая проверка).

«Топ-команда определяет успех или провал компании» — эти сотрудники контролируют инвестиционные решения, управляют операционной деятельностью, задают тон культуре компании. За счет внедрения анализа вербального и невербального поведения в процесс due diligence появляется возможность критически оценить этих людей.

Поведенческий анализ включает в себя исследования движения лица и тела в связке с их значением во время социальных взаимодействий. Эти выражения могут быть согласованы с тем, что человек говорит, или могут расходиться со словами, и это будет сигналом сокрытия истинных мыслей и чувств.

Во время интервью хедж-фонд менеджеры могут казаться очень знающими и уверенными в себе (чаще всего так и бывает, ведь это их работа), но при более детальном рассмотрении можно заметить знаки обмана, страха или других эмоций.

Приведем конкретные примеры.

Так, во время обсуждения изменчивой законодательной среды инвестор обратил внимание, что COO компании демонстрировал искреннюю улыбку (с напряжением круговой мышцы глаза) и согласованные невербальные знаки, говорящие о его позитивном настрое. Это дает инвестору бОльшую уверенность, хотя, конечно, и не отменяет всех остальных необходимых процедур и аналитик.

Другой пример, который приводит компания – это интервью, во время которого совладелец организации продемонстрировал признаки презрения (оттянутый уголок губы – как односторонняя улыбка) и отвращения (приподнятая верхняя губа), когда речь зашла о том, что кто-то из ключевой команды недавно покинул компанию. Утверждалось, что это было обоюдное решение, завершившееся полюбовно. Но совладелец продемонстрировал свое отношение к этому посредством неконтролируемых эмоций – и это должно насторожить – не обманывает ли он? Возможно, по этому вопросу необходимо собрать дополнительную уточняющую информацию.

Наблюдение за эмоциями собеседника может выдать важную информацию о типе личности человека – не обладает ли он какими-то признаками так называемой «темной триады» (психопатия-нарциссзм-макиавелизм). Люди, обладающие какими-то из названных черт, могут быть очень умными и трудолюбивыми, но здесь необходима должная осмотрительность – особенно в части повышенного риск-аппетита и пониженных этических стандартов.

Доказано, что инвестор с высоким уровнем эмоциональных компетиций более восприимчив к тонким, невербальным сигналам собеседников. Это позволяет принимать более взвешенные управленческие решения при переговорах и минимизировать риски при заключении договоров и сделок.

По материалам:

http://www.businesswire.com/news/home/20160627005791/en/TeamCo-Advisers-Releases-White-Paper-Behavior-Analysis

http://www.teamcoadvisers.com/pdfs/Behavioral-Analysis-Seeing-What-Is-Left-Unsaid.pdf