Перемены и эмоции

14
1
Mного лет я занимался тем, что помогал претворять в жизнь проекты организационных изменений различного масштаба  — от преобразования бизнес-процесса, затрагивающего десяток исполнителей до слияния компаний со штатом в несколько тысяч человек. Масштаб мог быть разным, но суть задачи всегда сводилась к следующему: что-то работает определенным образом (компания, отдел, т.д.), и надо сделать так, чтобы это заработало по-другому. Однако перемены не происходят автоматически: авторы изменений — люди.
В английском языке есть хорошая поговорка, которая как нельзя лучше описывает сложность реализации перемен: “The only person who likes change is a baby with wet diper”.  На русский это переводится примерно так: ´Единственный, кому нравятся перемены, — это младенец c мокрым подгузником´.
12423
Тот, кому придется физически осуществлять изменения, меньше всего хочет приступить к делу. Эта особенность психологии людей предусмотрена эволюцией: если что-то работало раньше — зачем менять? Страх неизвестности — вечный спутник в таких ситуациях.  «А что будет дальше — потенциальное увольнение при объединении компании?», «А вдруг не получится?» — вопросы, которые знакомы всем.

Если люди не настроены выходить из зоны комфорта, то они будут всячески (сознательно или неосознанно) препятствовать изменениям. Вы можете проделать сколь угодно большую работу по анализу данных, описанию процедур и так далее, но если не сможете преодолеть эту проблему — сопротивление людей, — проект имеет высокие шансы провалиться. С другой стороны, принимать существенные решения, полагаясь только на цифры, — тоже лучший не вариант, так как цифры могут не показать объективной картины. В этом случае надо прислушиваться к тому, что говорят люди, которые разбираются в теме.

Но как распознать, когда человек искренне пытается объяснить сложности предстоящего процесса, а когда имеет место простое нежелание «сменить подгузник»? И вот тут вам пригодится наука Пола Экмана, которая поможет распознать истинные эмоции, испытываемые вашим собеседником.
2
Если говорить, например, про изменения в компании - то традиционно около 10% сотрудников принимают перемены и готовы активно их двигать. 10% будут ярыми и явными противниками.С этими двумя категориями все просто - потому что их настоящая позиция ясна.

Проблему составляют остальные 80% - те, которые явно не поддерживают грядущие изменения, но и не сопротивляются. Такая пассивная позиция наиболее опасна, потому что может привести к “итальянской забастовке” - своеобразной форме саботажа, когда человек выполняет то, что ему предписано “от и до”.

Но любые изменения - это всегда сверхусилие, которое невозможно прописать никакими инструкциями, а, следовательно, формальное выполнение работы - это путь к провалу.

Поэтому понять, кто из этих 80% на самом деле готов меняться и просто естественным образом опасается перемен, либо не уверен в своих силах, а кто просто скрывает свою настоящую позицию - задача приоритетной важности для менеджера. И умение понимать эмоции собеседника может ему сильно в этом помочь.

Однажды мы обсуждали вопрос передачи на аутсорс одной непрофильной функции. В процессе обсуждения планов я увидел, что один из ключевых сотрудников, в чьей зоне ответственности лежит эта функция, достаточно пассивно участвует в обсуждении. Он демонстрировал явные признаки грусти, хотя обычно достаточно жизнелюбив и активен в деловых вопросах.

Я мог бы не обратить внимания - мало ли какие у человека проблемы дома могут быть? Тем не менее, после совещания попросил его задержаться и обсудить, в чем дело. Оказалось, что он воспринимал передачу на аутсорс как угрозу своей работе: “Если эту функцию теперь будет выполнять подрядчик - то я зачем нужен. И тем более помогать - ускорять процесс и пилить сук, на котором сижу”.

Однако после того, как мы обсудили будущие планы - ему стало понятно, что его должность никуда не денется, а даже повысится ответственность. Таким образом, внимательность к эмоциональному состоянию сотрудника совершенно поменяло его настрой.